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一、 基础财务工作

包括基本的会计核算工作和正常的纳税申报工作。每个月会计人员要将发生的业务用会计语言记录下来，并在年度进行汇总；同时每个月申报增值税等税种，每年申报所得税等税种。之所以成为基本工作，是因为企业财务系统依赖于这两块工作作为基石，其他工作做的好不好不会马上出事，这项工作做不好马上过不去。当然，严格来说后面所有的工作都同这部分工作是有关联的，或者依托这部分基础工作而存在，但作为相对独立的部分，我们还是将它剥离出来作为基础。

作为财务总监，当然首先是要确保公司财税基本工作不出问题，为后面其他工作奠定坚实基础。

 

二、内部控制工作

内部控制主要是说风险，尤其是经营中的风险与资金使用的风险。站在财务总监角度，通常至少有三个重要工作角度：

1、财务工作流程的设计与监控。

结合公司业务特点，财务总监必须设计出适合自身同时又确保安全的财务工作流程，扩充开来就是一整套完整的企业财务工作管理办法，在所有制度中，财务制度当然是重中之重，也是常见的风险高发地。

2、具体业务中的审批环节设计与监控。

尽管有了制度，但业务永远是具体的，复杂的，如何面对具体业务的审批把握，将制度的灵活性与原则性相结合，是非常考验财务总监能力的地方。过于死板将制约公司发展，过于灵活将导致出现风险，这个度当然受到很多因素的影响，但作为财务总监一定要帮助企业划出红线和底线。

3、合同与重要文件的审核与监控。

很多交易的界定是从一开始的合同谈判就开始的，如果财务总监不能从这个环节介入的话，合同一旦签署，出现风险很难更改，因此大多数公司的合同签批流程中都有财务总监这个重要环节。

 

三、资金管理工作

资金的重要性不用多说，财务总监对于资金管理有三个层面：

1、资金计划的制定

在预算的基础上正常可以做出初步的资金计划，作为公司整个年度或者整个经营周期的资金管理大方针；

2、融资方案的设计与实施

财务总监作为归口领导通常要负责企业融资，并且帮助企业搭建相对低风险低成本的融资体系，确保企业运营中资金风险是可控的；

3、资金使用中的监控与反馈

有了计划，也拿到了钱，并不是万事大吉，财务总监必须根据业务情况对资金计划进行动态调整，并根据资金计划对于资金实际使用实施管控，拿不到钱当然有风险，但对于企业来讲，拿到钱没有章法的使用和没有效率的浪费更对带来高风险，这也是相当考验财务总监的地方。

四、数据管理工作

财务本身是数据化工作，这些经营中产生的数据汇总，加工，分析，最终又应用于经营决策，这就是数据管理工作。很多企业之所以决策往往是领导拍脑袋，就是因为整体经营数据管理工作没有到位。

实务中这部分工作被很多财务总监忽视，当然在很多大企业中通过管理软件已经搭建了数据化平台，自动从财务系统和经营系统采集数据并进行加工，但对于大多数中小企业来讲，财务总监应该挺身而出，帮助企业搭建数据管理体系。

1、当然是基本报表体系的编制于汇报。

找个工作好像看起来家家都在做，但我们编织出来的报表数据是真实可靠的吗？这些数据是否及时传送给了需要的领导和部门？传递到领导和部门后他们是否看懂并理解了报表数据的真实含义？这些工作都是财务总监需要重点盯住的细节。

2、基于报表财务数据的深入数据加工与分析。

在各个财务数据中，相互之间的关联，以及这种关联背后的经营含义是非常重要的内容，常见的财务分析中，杜邦分析、盈亏平衡分析等都是最常用的方法，作为财务总监要将这些数据整理出来并准确传递给相关决策者。

3、机遇经营业务的数据与分析。

经营业务数据当然一般不是在财务环节才产生，但经营业务数据同财务环节数据之间是有密切关系的，并且应该可以相互印证。

 

五、辅助决策工作

企业重大决策当然是受到很多因素的影响，从财务的角度至少有三个关键环节影响：

1、重大决策的财务可行性分析。

也就是这件事情从赚钱角度是不是划算，当然财务可行性分析会有很多判断指标和专业分析工具，这就需要财务总监带领团队帮助决策者完成；

2、重大决策的涉税风险分析。

很多决策都可能产生涉税风险，如何设计交易，如何同对方谈判，如何把握关键节点，这些环节都涉及到税的问题，依法纳税的前提下能否降低涉税风险，能否实现税负优化，是财务总监的重要任务所在。

3、重大决策的资金风险分析。

所有的决策最终落地都涉及资金问题，这些资金的取得、使用、退出都有风险，当然这一点同资金管理是一脉相承的，只不过我所说的资金管理更多的是指日常经营，这里的更多的是指重大决策。

六、财务资源的优化与协同工作

这个部分我是考虑再三才加上的，因为很难描述什么是财务资源的优化与协同。我自己理解的财务资源当然包括资金、资产、甚至是特殊资源，一切对于财税体系有影响的资源都可以称之为财务资源，而财务资源的优化就是身为财务总监，如何在现有资源约束的情况下尽可能使得资源使用效率提升，同时努力为企业开拓新的资源途径。由于企业要做的事情很多，资源是有限的，因此在不同项目和主体之间，资源如何配置，如何规避风险，如何发挥1+1大于2的效果，这就是协同作用。

这个部分有点形而上的意思，对于财务总监来讲，很难用具体而定量的标准将其描述出来，但我还是想努力从三个角度来帮助大家理解我的想法：

1、企业产权的设计与优化问题。

包括单一企业的产权设计，谁来做股东，股东股权比例如何安排？包括在关联企业或者集团企业中相互的持股与控股关系如何理顺？

2、企业资产的设计与优化问题。

包括资产存量的结构设计，将资产放在哪个公司和个人名下的所有权设计，也包括不同公司和主体之间的资产转移设计。

3、企业业务的设计与优化问题。

单个企业业务设计比如说提供服务还是销售产品，成本收益结构能否优化等；多个企业业务设计更加复杂，但通常在产业链的主线条中更为有效，比如通过产业链多个企业设计某核心企业的商业模式，并锁死该企业的成本收益结构，最终也就可以优化利润与税负。

好的财务总监在思考和规划工作时，开始于核算，最终必然回归于业务，能否将财务与业务紧密衔接，相互呼应，是最终工作能否落地的关键。以上思路仅为个人管见，只希望起到抛砖引玉的作用，供大家参考。
【来源】焦点财税 作者：李舟